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一個衰退期產品的起死回生(1)
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河南省周口地區自97年起一直是G公司的實力市場,該市場連續8年銷售額都在2000萬以上,主導產品A酒更是占據了當地25元流行零售價位的絕大部分份額。進入2005年,由于各種原因,該產品開始進入衰退期:2004年周口地區共銷售A酒1378萬,2005年只銷售749萬。為扭轉周口地區的下滑局面,在G公司的安排下筆者帶領一個新的團隊進入周口,從06年1月起對周口地區A酒進行恢復與重振。 
  一、經過充分的市場調查,分析A酒在周口地區的優勢與劣勢:

  (一)、劣勢:

  1、價格透明,分銷商、終端零售商利潤偏低。前期A酒供分銷商價250元/件,分銷商供終端價252元/件,終端零售價也僅為270元/件左右。由于利潤低,分銷商和終端商不積極推銷甚至不陳列,只有消費者非買不可時才進行銷售。

  2、分銷渠道混亂。前期經銷商在市區及每個縣級市主要靠分銷,且每個市場都發展幾個分銷商,有利潤時分銷商之間相互降價爭奪市場,等到降到沒利潤時,大家又一起消極銷售。

  3、促銷方式主要以降價為主,導致批發價、終端零售價逐年下滑。 A酒2000年供分銷商價為330元/件,終端零售價為360元/件,后來這幾年基本都是通過每年降價20元/件的簡單方式來延長該產品的生命周期,而到了05年,廠方、經銷商、分銷商再也沒有利潤空間可降,也就沒有了對終端商進行促銷的空間,市場迅速下滑。

  4、 前期廠方銷售人員安于現狀、不思進取。前期廠方銷售人員一直躺在好市場上“乘涼”,幾個人只知道要經銷商打款發貨,分銷、陳列、新品推廣一概不問。

  5、 經銷商對其業務員的A酒提成偏低。由于該產品利潤低,前期經銷商對業務員的A酒提成僅為萬分之六,但其經營的其他品牌的產品的提成大都為百分之一。而且每個市區或者縣級市場只由一個經銷商的業務人員負責,這個業務人員同時負責經銷商經營的十幾個白酒品牌的銷售,由于A酒提成低,經銷商業務員缺乏推銷A酒的積極性,對終端網點和陳列更不不主動維護,導致A酒網點數減少,陳列位置差。

  (二)、優勢:

  1、A酒在整個周口地區仍具有較強的品牌基礎;

  2、A酒品質在消費者中具有良好的口碑,惠而不貴,具有一定的指名購買率;

  3、A酒周口經銷商在周口地區處于絕對強勢地位,其整個地區完善的分銷網絡為加強A酒的深度分銷和網點維護搭建了一個良好的平臺。

  二、針對上述問題,我們制定了以下調整思路:

  1、 調整價格體系。先調整、統一價格體系,然后通過提升供分銷商價、供終端價,穩步提升終端售價,增加經銷商利潤空間,然后在不增加廠家投入的情況下,增加對經銷商業務員的提成以及對渠道的促銷力度;

  2、 調整分銷渠道。在每個市區和縣級市場優選一個分銷商,由其直供終端。和分銷商簽定《特約分銷商協議》,統一供終端商價格,加強市場控制 。指導分銷商和終端簽定《終端商協議》,統一零售價格;

  3、 調整促銷方式。不再采用降價策略,而是采取靈活的階段性促銷方式,使終端商摸不清真正的促銷力度,不輕易降價銷售;

  4、 調整人員分工。筆者負責整個周口地區A酒的促銷策劃以及與經銷商的溝通協調,駐周口地區的3名銷售主管每人負責2-4個縣級市場(其中一個負責1個縣級市場和周口市區)的深度分銷工作,指導經銷商和分銷商的業務人員加強網點分銷和陳列維護。

  5、 要求經銷商增加其業務員的提成至千分之五,提高他們的銷售積極性。

  6、 開發一款零售價位在35元/盒的鐵盒酒,作為該產品的升級換代,彌補A酒下滑的損失。

  三、和經銷商充分溝通,按調整思路進行落實。

  (一)、確定價格體系和促銷政策:

 

  (二)召開分銷商溝通會議。會議主要從以下幾方面進行了溝通:

  1、分析A酒市場下滑的主要原因:終端零售商無利潤,以及終端網點和陳列缺乏人員維護

  2、告訴分銷商前期A酒逐年降價的策略是錯誤的。

  在2004年,A酒供分銷商價280元/件,分銷商供終端零售商價285元/件,無任何促銷政策,終端銷售價300元/件;在2005年,A酒供分銷商250元/件,分銷商供終端零售商252元/件,無任何促銷政策,終端零售商銷售價270元/件。一年內A酒讓利30元/件,可經銷商、分銷商、終端零售商的利潤沒有任何增加,我們的利潤空間都讓利給了消費者。可不同收入的消費者會喝不同檔次的酒,而且消費者對白酒質量和檔次的判斷標準是價格,所以價格降低到一定階段時反而會失去原來的消費者。

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