河南省周口地區自97年起一直是G公司的實力市場，該市場連續8年銷售額都在2000萬以上，主導產品A酒更是占據了當地25元流行零售價位的絕大部分份額。進入2005年，由于各種原因，該產品開始進入衰退期：2004年周口地區共銷售A酒1378萬，2005年只銷售749萬。為扭轉周口地區的下滑局面，在G公司的安排下筆者帶領一個新的團隊進入周口，從06年1月起對周口地區A酒進行恢復與重振。　
　　一、經過充分的市場調查，分析A酒在周口地區的優勢與劣勢：

　　（一）、劣勢：

　　1、價格透明，分銷商、終端零售商利潤偏低。前期A酒供分銷商價250元/件，分銷商供終端價252元/件，終端零售價也僅為270元/件左右。由于利潤低，分銷商和終端商不積極推銷甚至不陳列，只有消費者非買不可時才進行銷售。

　　2、分銷渠道混亂。前期經銷商在市區及每個縣級市主要靠分銷，且每個市場都發展幾個分銷商，有利潤時分銷商之間相互降價爭奪市場，等到降到沒利潤時，大家又一起消極銷售。

　　3、促銷方式主要以降價為主，導致批發價、終端零售價逐年下滑。 A酒2000年供分銷商價為330元/件，終端零售價為360元/件，后來這幾年基本都是通過每年降價20元/件的簡單方式來延長該產品的生命周期，而到了05年，廠方、經銷商、分銷商再也沒有利潤空間可降，也就沒有了對終端商進行促銷的空間，市場迅速下滑。

　　4、 前期廠方銷售人員安于現狀、不思進取。前期廠方銷售人員一直躺在好市場上“乘涼”，幾個人只知道要經銷商打款發貨，分銷、陳列、新品推廣一概不問。

　　5、 經銷商對其業務員的A酒提成偏低。由于該產品利潤低，前期經銷商對業務員的A酒提成僅為萬分之六，但其經營的其他品牌的產品的提成大都為百分之一。而且每個市區或者縣級市場只由一個經銷商的業務人員負責，這個業務人員同時負責經銷商經營的十幾個白酒品牌的銷售，由于A酒提成低，經銷商業務員缺乏推銷A酒的積極性，對終端網點和陳列更不不主動維護，導致A酒網點數減少，陳列位置差。

　　（二）、優勢：

　　1、A酒在整個周口地區仍具有較強的品牌基礎；

　　2、A酒品質在消費者中具有良好的口碑，惠而不貴，具有一定的指名購買率；

　　3、A酒周口經銷商在周口地區處于絕對強勢地位，其整個地區完善的分銷網絡為加強A酒的深度分銷和網點維護搭建了一個良好的平臺。

　　二、針對上述問題，我們制定了以下調整思路：

　　1、 調整價格體系。先調整、統一價格體系，然后通過提升供分銷商價、供終端價，穩步提升終端售價，增加經銷商利潤空間，然后在不增加廠家投入的情況下，增加對經銷商業務員的提成以及對渠道的促銷力度；

　　2、 調整分銷渠道。在每個市區和縣級市場優選一個分銷商，由其直供終端。和分銷商簽定《特約分銷商協議》，統一供終端商價格，加強市場控制 。指導分銷商和終端簽定《終端商協議》，統一零售價格；

　　3、 調整促銷方式。不再采用降價策略，而是采取靈活的階段性促銷方式，使終端商摸不清真正的促銷力度，不輕易降價銷售；

　　4、 調整人員分工。筆者負責整個周口地區A酒的促銷策劃以及與經銷商的溝通協調，駐周口地區的3名銷售主管每人負責2-4個縣級市場（其中一個負責1個縣級市場和周口市區）的深度分銷工作，指導經銷商和分銷商的業務人員加強網點分銷和陳列維護。

　　5、 要求經銷商增加其業務員的提成至千分之五，提高他們的銷售積極性。

　　6、 開發一款零售價位在35元/盒的鐵盒酒，作為該產品的升級換代，彌補A酒下滑的損失。

　　三、和經銷商充分溝通，按調整思路進行落實。

　　（一）、確定價格體系和促銷政策：

　　（二）召開分銷商溝通會議。會議主要從以下幾方面進行了溝通：

　　1、分析A酒市場下滑的主要原因：終端零售商無利潤，以及終端網點和陳列缺乏人員維護

　　2、告訴分銷商前期A酒逐年降價的策略是錯誤的。

　　在2004年，A酒供分銷商價280元/件，分銷商供終端零售商價285元/件，無任何促銷政策，終端銷售價300元/件；在2005年，A酒供分銷商250元/件，分銷商供終端零售商252元/件，無任何促銷政策，終端零售商銷售價270元/件。一年內A酒讓利30元/件，可經銷商、分銷商、終端零售商的利潤沒有任何增加，我們的利潤空間都讓利給了消費者。可不同收入的消費者會喝不同檔次的酒，而且消費者對白酒質量和檔次的判斷標準是價格，所以價格降低到一定階段時反而會失去原來的消費者。

【聲明】資料來源于網絡,僅代表作者個人觀點，僅供個人參考試閱,我們尊重自知識產權,如有版權問題，敬請及時告知，本站會隨時刪除侵權文檔。